Förstå framtiden först

Nyhet

Vad kan vi lära av Google?

BOKTIPS: Allt fler verksamheter har anledning att inspireras av nya, mindre traditionstyngda och mera snabbfotade verksamheter, som till exempel Google och liknande företag. Anders Ljungberg, Trivector, har läst boken "Google från insidan".

Det mesta som av de idéer och metoder som använts de senaste decennierna för att ”sätta fart på” en verksamhet har sitt ursprung i stereotypen Toyota, dvs i antingen Toyota självt eller i en Toyota-liknande verksamhet. Men ett minskande antal verksamheter identifierar sig med denna sorts stereotyp, så varifrån ska man då hämta sin inspiration? Allt fler verksamheter har anledning att inspireras av nyare, mindre traditionstyngda och mera snabbfotade verksamheter, som till exempel Google och liknande företag

I boken Google från insidan kan man få nydanande och ibland utmanande idéer inom en rad områden, för många för att vara möjliga att sammanfatta här. Boken är skriven av Googles tidigare VD Eric Schmidt tillsammans med Jonathan Rosenberg som tidigare varit produktchef.

Smart-kreativa medarbetare

I centrum för boken står de smart-kreativa medarbetarna och hur man skapar bästa möjliga förutsättningar för dem att växa fritt. Processer och förhållningssätt som är till för att minska risker och undvika misstag hämmar de smart-kreativa och deras uppgift att skapa storslagna produkter. Affärsplaner är inte alls lika viktiga som de strategiska fundament de är byggda på. De smart-kreativa väljer arbetsplats efter företagskultur – inte efter roll, ansvar, bransch, lön, pendlingsavstånd etc.

Hälften ingenjörer

En tumregel på Google är att minst hälften av de anställda ska vara ingenjörer. När en VD ser sig omkring i rummet vid ledningsmöten bör 50% av människorna vid bordet vara experter på företagets produkter och tjänster. Antagandet är att den främsta målsättningen med alla företag idag måste vara att öka hastigheten på produktutvecklingen och kvaliteten på resultat.

Hög interaktivitet

Ett traditionellt kontor med egna rum eller bås är utformat för tystnad. Samverkan sker planerat, på vissa tider i vissa rum (i form av möten t ex). Författarna menar att det är helt bakvänt; det grundläggande tillståndet bör vara hög interaktivitet med högljudda, fullpackade kontor som är fulla av hektisk energi. Team ska integreras funktionsmässigt, organisatorisk hemvist får inte avgöra var man har sin arbetsplats. Rörighet är inget mål i sig själv men är ofta en biprodukt av uppfinningsrikedom och vanligtvis ett gott tecken. Kontoren ska inbjuda till att man faktiskt är där, arbete hemifrån suger livet ur en arbetsplats. ”Fyll ditt kontor med folk och ladda dem med förmåner, förvänta dig sedan att folk använder dem” råder författarna.

Platta organisationer

Flodhästar i företagsvärlden är de farliga personer som är högst betalda. De baserar sina beslut på erfarenhet och företaget blir tjänstetidsstyrt, inflytande kommer av tjänstetid och inte av meriter. Organisationen ska vara platt och varje chef ha många direktrapporterande, då hinner inte chefen med att detaljstyra. Efterhand växer organisationsstrukturen, ”ingenjörer lägger till komplexitet, marknadsavdelningen lägger till ledarskapslager och försäljningen lägger till assistenter.” Då behöver man omorganisera och det ska alltid göras på en dag, rätt anställda (de smart-kreativa) drar nytta av rörigheten och känner sig bemyndigade. Byggstenarna i en organisation är små team. Ett team ska inte vara större än att det räcker med två pizzor till allihopa (vilket kanske också visar hur stora pizzor kan vara i USA.)

Viktigt att ha kul

På jobbet ska man ha kul, inte Kul. Kul med stort K är alla större arrangemang, som den årliga julfesten. Arrangemang som ska vara Kul riskerar att inte bli så kul och kan framförallt aldrig ersätta den långt mer viktiga vardagen som ska vara just kul.

Man investerar bäst i människor och team snarare än i planer. Eftersom planer alltid är fel så måste människorna ha rätt. Satsningar görs utifrån tekniska insikter, inte marknadsundersökningar. Att ge kunden det hen vill ha är mindre viktigt än att ge det som hen ännu inte vet att hen vill ha. Människor med labbrockar är viktigare än människor med kostym.

Ekosystem är viktigt. Både för att skapa plattformar och att få dem att växa. Plattformar är i grunden en uppsättning produkter och tjänster som för samman grupper av användare och leverantörer och skapar mångsidiga marknader (förenklat ungefär som när en dagstidning kopplar samman läsare och annonsörer.) Öppenhet, i olika avseenden, är en grundläggande förutsättning (och därför ges i boken en rad pikar till Apple).

Anställ talanger med passion och kunskapstörst

Att anställa talanger ses som chefens viktigaste uppgift. Ju högre chef man blir, desto mer bör man engagera sig i rekrytering. Den högste chefen får dock inte fatta beslutet ensam. Bland de sökande bör man leta efter bl a passion, intelligens och kunskapstörst. Under rekryteringen så är intervjun det viktigaste momentet, den kan avslöja ”att personen är en urtråkig typ som inte har fått en originell idé på många år.” Man kan inte räkna med att gilla alla man arbetar med. Gillar man alla så betyder det att arbetsstyrkan är homogen och det är en grund till misslyckande.

På Google delar man i stort sett all information internt. Exempelvis är styrelsedragningar väl förberedda eftersom materialet i nästa steg visas för hela företaget. Transparens, kommunikation och öppenhet underlättas på en rad olika sätt.

Kaos är det normala

Författarna menar att den rätta utvecklingshastigheten för ett framgångsrikt företag gör att normaltillståndet är kaos. När saker flyter perfekt och smidigt, när medarbetare och verksamhetens olika delar kommer överens, då har processerna och infrastrukturen kommit ikapp företaget – och det är dåligt. Företaget bör alltid springa ifrån processerna, kaos är där man vill vara.

En innovation är något som erbjuder en ny funktionalitet, är radikalt användbart men också är överraskande. Marknadsanalyser är inte starten till en innovation, man måste ha egen förmåga att räkna ut vad kunderna vill ha. Allt fokus måste ligga på användaren, då kommer allt annat att följa med. Det är bra med stora satsningar, då har företaget inte råd att misslyckas och då gör man inte heller det. Google går gärna till marknaden tidigt med sina produkter. Produkterna ska vara enastående på vad de gör, men det är okej att begränsa funktionaliteten vid lanseringen.

Google resonerar och agerar helt enkelt tämligen annorlunda jämfört med det traditionella företaget. Det är för enkelt att bara avfärda bokens idéer med ursäkten att ”Google är en unik sedelpress i IT-branschen, mitt företag kan inte lära mycket av dem.” Så vad borde din verksamhet lära av dem? Om ditt företag ska vara framgångsrikt framöver, bör det inspireras av stereotypen Toyota eller av företag av samma typ som Google?

Mer om boken

Google från insidan, Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg. Pagina AB, 2016. (Den engelska utgåvan kom 2014.)

Läsvärd? Jodå.

Bokens relevans för en mångfald av företag: God.

Bokens självgodhetsgrad: 22%

Sannolikhet att man skrattar åt alla skämten: 4%

 

Artikeln har hämtats från bloggen andersljungberg.nu.