15 steg för att bli en aktiv processägare

2022-04-20
Verksamhetsutveckling

När det gäller processägare så är rekommendationen att ta på den gula hatten. Den gula hatten symboliserar tydlighet mot sig själv och andra att ett aktivt processägarskap utövas.

Idén med processägare är nu 30 år gammal och synen på syfte och grundläggande uppdrag har stått sig ganska väl över tiden. Processägaren ansvarar för att det finns ett överenskommet arbetssätt som är ändamålsenligt, effektivt, flexibelt och användbart. Processägaren har oftast stöd av en processledare, åtminstone brukar det vara tänkt så. Rollerna förekommer i var och varannan organisation, men ambition och aktivitetsnivå är oftast för låg för att ge någon nytta för verksamheten. Ämnet för det här inlägget är processägarskap på riktigt, därför blir texten också lite längre.

Så gör processägaren skillnad för verksamheten

I en tid när tvärorganisatoriskt samarbete och förändringsbart värdeskapande är kritiskt för verksamhetens framgång, är det hög tid för alla processägare och processledare att bli aktiva. Här följer ett förslag till hur processägarskapet kan bli konkret och ta fart – 15 steg grupperade i 5 områden. Stegen behöver inte slaviskt bockas av sekventiellt. Men de sträcker sig från grunder, struktur och förutsättningar till en operativt väl fungerande vardag där verksamheten har ett processorienterat arbetssätt.

Förstå rollen som processägare

  • Förstå din roll och ditt uppdrag. Du vet redan vad processägare är, såklart. Och din organisation har valt ett sätt att beskriva rollen. Men bottna lite till i din förståelse, vad bör du som processägare ägna din tid åt? Vad går rollen ut på? En processägare ”bygger väg” men har sitt stora intresse i ”resan”. En processägare tar utgångspunkt i strategiska målbilder men möjliggör också operativ nytta i nuet. Vad säger det om uppdragets förutsättningar och genomförande? Skaffa referenspunkter och bilda dig en egen uppfattning om processägarrollen. Lita inte på din organisation i detta fall! Om du inser brister i din organisations sätt att se på processägarrollen, finns det hinder för dig att kompensera för detta och bryta med synsättet?
  • Förstå dina grundläggande förutsättningar. Vilket är ditt aktuella utgångsläge? Är du den första processägaren som tänker vara aktiv? Eller finns det företrädare som gjort skillnad? Vilka traditioner är etablerade? Givet historien, vad är förväntan på dig? Ska du utgå ifrån aktuell förväntan, eller utmana den? Kan du redan från början göra det du bör göra, eller finns det hinder för detta som du får eliminera efterhand? Ärv inte traditioner och arbetssätt för processägarskapet om de egentligen borde överges.
  • Förstå processens livscykel. Gör en första bedömning av i vilken fas själva processen befinner sig. Är den definierad, beskriven, känd, använd? Används den som avsett? Är den förutsägbar? Är processen inspirerande eller fördummande? Är den mogen eller övermogen, i behov av förbättring eller förnyelse? Utan att bli detaljerad, vilket verkar vara nästa större steg i utvecklingen? Vilka mål är viktigast för ditt processägarskap de närmaste sex månaderna?

Processägarens ansvar att etablera samarbete

  • Etablera samarbete med din processledare. En processägare åstadkommer resultat tillsammans med andra. Det första samarbetet att etablera är med din processledare. Har processledaren förstått sin roll? Hur tänker ni samarbeta tillsammans? Efter vilka principer delar ni på det gemensamma uppdraget? Och hur tänker ni samarbeta med verksamheten och skapa nytta för den? Vilket är ert värdeerbjudande till linjen?
  • Etablera samarbete med linjen. Nej, du och din processledare kan inte vänta med detta. Ett nära samarbete med de ledare och medarbetare som arbetar i processen, den så kallade ”linjen”, är nödvändigt. Utan deras delaktighet, kunskap, förståelse och engagemang kommer du inte att åstadkomma mycket. Linjen är processägarens medskapare och kunder. Låt det påverka planering och genomförande av alla kommande aktiviteter.

Förstå processen ur flera perspektiv

  • Förstå processens DNA. Processägaren behöver en gedigen förståelse för ”sin” process. Till grunderna hör att du kan beskriva kunder, behov, levererat värde och syfte. För att förstå processens DNA krävs ytterligare insikt. Några exempel: är processen global eller lokal, hur många iterationer per tidsenhet, hur fragmenterad av ansvarsområden och vilka olika typer av tjänster och kundgrupper behöver processen hantera? Processen måste också förstås i sitt sammanhang, i förhållande till andra processer. Tillgång till en riktig huvudprocesskarta som visar hur organisationens verksamhetsidé omsätts är initialt välgörande, på sikt är det en nödvändighet.
  • Förstå linjen. Bygg upp din förståelse av vad linjen försöker åstadkomma och vilka utmaningar de har, både i vardagen och på lite sikt. Hur kan en utvecklad process och ett mera processorienterat arbetssätt öka linjens måluppfyllelse? Att verkligen börja samverka med linjen kan också bli din första utmaning i att företräda processynsättet. Organisationen är oftast splittrad i tvärorganisatoriska ansvarsområden som gör målbilderna fragmenterade och konfliktfyllda. Redan nu riskerar du upptäcka att processynsättets enkla idéer, som alla nickar instämmande åt, i praktiken kan vara aktivt motarbetade. På sikt måste du och ditt uppdrag vara en del av lösningen på detta – men börja med att förstå linjens förutsättningar genom hela processen.
  • Definiera och beskriv processens värdeskapande. Ja, det här kallas till vardags för processkartläggning. Men i detta skede är det inte detaljerad kartläggning som är intressant. Som processägare behöver du förstå och kunna diskutera på vilket sätt värde skapas i processen. Perspektiv på vad processkartläggning innebär hittar du i inlägget Alla vet varför och hur – men vad gör man när man processkartlägger?
  • Förstå processens grundläggande behov av utveckling. Dags att komma än närmre processen. De interna förutsättningarna har du redan skapligt grepp om, ifall du följt de tidigare stegen. Gäller det en huvudprocess så finns det anledning att även förstå de externa förutsättningarna; som exempelvis de juridiska, konkurrensmässiga, marknadsrelaterade och sociala sammanhangen. Är du fortfarande osäker på processens potential så gör en värdeanalys och en tidsanalys (kombinera dem gärna). Efter det brukar de flesta processer framstå som möjliga att förbättra väsentligt. Allt du lärt dig om processen så här långt kan du ta hänsyn till i det fortsatta arbetet.

Gör processen användbar och använd

  • Etablera processledning. Att processen är användbar innebär att den kan spela en roll för såväl medarbetare som ledare. Processen ska göra det enkelt att göra ett bra jobb, den ska göra det enklare att nå målen. Processen ska inspirera och den ska vägleda. Vägen dit går via det som kallas processledning (dvs motsvarigheten till engelskans Business Process Management). Det är nu processynsättet operationaliseras! ”Om detta är processens mål, hur ökar vi sannolikheten att nå dit?” är en vardaglig beskrivning av vad allt handlar om. Att beskriva stegen för att etablera processledning ryms inte här, en första inblick får du i inlägget Kortast möjligt om BPM.
  • Gör processen tillgänglig. I det här steget, och delvis även i tidigare, har du anledning att samarbeta med de som ansvarar för att hålla ihop arbetet med verksamhetens ledningssystem. Tidigare steg har grundlagt att processen blir användbar, att också göra den enkelt tillgänglig är sista steget mot detta mål. Tillgänglighetsmålet slarvas ofta bort. Det kan upplevas som enkelt att nå ut i en miljö där alla sitter framför en PC. Men vad är en tillgänglig processbeskrivning när medarbetarna är i ständig rörelse? Egentligen inte så svårt att lösa, men traditionerna behöver överges. (Hur? Ett annat inlägg.)
  • Bidra till att processen används. Det stämmer, det är inte processägarens ansvar att processen används som beskriven och avsett. Det är linjens ansvar. Men processägaren måste vilja att processen används, och viljan måste vara stark. Och om inte processen används som tänkt, så behöver processägaren vara självkritisk och fundera över det egna bidraget. Är processen begriplig? Är den attraktivt presenterad? Har processens utformning och beskrivning kommunicerats hela vägen? Inte bara till acceptans och efterlevnad utan till förståelse och engagemang?
  • Motivera och engagera. Som processägare är du inte den viktigaste sändaren till processens alla medarbetare. Men du är en av de viktigaste, och du måste hitta sätt att stödja verksamhetens utveckling mot ett processorienterat arbetssätt. Sannolikt har du ett försprång när det gäller att engagerat kommunicera processynsättet. Eller?

Driv den utveckling som behövs

  • Håll faktabasen aktuell. Du har vid det här laget en gedigen förståelse för processen och dess fortsatta behov av utveckling. Men allt rör sig och faktabasen måste underhållas, ibland kanske till och med revideras i grunden.
  • Förvalta, förändra och förbättra processen. Vårda det som byggts upp. Men tveka aldrig att förändra om det behövs. I en tid när allt rör sig, kan det stundtals vara viktigare att förändra att att förbättra. Mycket av det som behöver göras idag är inte nödvändigtvis bättre än det som behövde göras igår. Men det är det som behöver göras idag. Eller om man så vill, det vi gjorde igår var inte sämre än det vi gör idag, men det har förlorat sin relevans. Att i nära samarbete med linjen förvalta, förändra – och förbättra såklart – är processägarskapets ”never ending story”.

Rollen som processägare är mångfacetterad, vilket i sig inte är unikt för roller i dagens organisationer. En processägare behöver gedigen processförståelse, generellt och specifikt för den egna processen. Men processägaren måste också vara en mästare i samverkan, förändringsledning och kommunikation. Hur står sig processägarna och deras kompetens i din organisation?

Inlägget publicerades först på AndersLjungberg.nu

Mer information

Kontakta Anders Ljungberg, Anders.Ljungberg@trivector.se

Relaterade artiklar

Vad är processägarens roll och ansvar?

Inaktiva processägare – därför finns de